Pour qui sonne le glas ?

Ce roman d’Hemingway publié en 1940 retrace l’engagement d’un jeune professeur américain aux côtés de résistants pendant la guerre civile espagnole. C’est une histoire du combat pour la liberté, faits de désespoirs et de petites victoires dont l’issue reste toujours incertaine. Selon la légende « n’envoie jamais personne demander pour qui sonne le glas, cela pourrait bien être pour toi ! »

Nous avons décidé il y a trois mois de libérer une partie de notre activité, en adoptant officiellement l’Holacracy comme mode d’organisation. Nous étions un petit groupe de promoteurs de ce projet, et avons formé une partie des équipes à cette technique afin de déployer la transformation auprès de 300 collaborateurs. Le dirigeant avait accepté de signer la charte de délégation d’autorité sans trop de conviction, ni d’opposition. Nous savions que nous allions être observés à la loupe et qu’un résultat était attendu à court terme. Trois mois se sont écoulés, et nous voici à l’étape du premier bilan, en cette réunion de rentrée qui lance l’année 2017.

Des bruits de couloir courraient depuis quelques jours sur une réorganisation possible, mais aucun indice n’avait fuité. Fallait-il s’inquiéter pour notre projet ? Je ne voulais pas y penser car rien ne sert d’anticiper ce qui ne peut être contrôlé. Nous sommes donc arrivés à ce comité de direction exceptionnel inquiets et curieux à la fois. Et la surprise fut de taille. Un poste de directeur général est créé. Le candidat nous est présenté en séance.

Le Glas sonne-t-il pour l’Holacracy dans notre entreprise…

On a beau dire que c’est classique, voire normal, dans la vie d’une entreprise, cela reste toujours soudain et brutal. Nous accueillons néanmoins le nouveau venu en professionnels que nous sommes, en espérant qu’il ne sera pas hostile à notre démarche de démocratisation de l’entreprise. Son premier discours est politique, relativement efficace, il parle d’agilité et d’intrapreneuriat et du mandat de redressement qu’il lui est confié. Aucune référence à ce projet de libération. Manifestement rien ne lui a été dit.

Nous sortons de cette réunion, un peu assommés et encore plus dubitatifs qu’avant. Les prochains jours devraient être cruciaux.

Je rencontre donc très rapidement notre nouveau dirigeant. Il me pose des questions pour comprendre l’activité. J’essaie d’expliquer notre projet de transformation mais il recentre systématiquement la discussion sur notre business. Je parviens en fin d’entretien à lui parler d’agilité et de notre transformation. Il ne semble plus écouter. Je lui demande s’il connait l’Holacracy. Il me regarde, sceptique, et me confirme qu’il n’en a jamais entendu parler. Fin d’entretien.

Les autres associés le rencontrent également, même impression. Un échange professionnel sur l’activité, mais aucune question n’est posée sur l’organisation. Quelques jours s’écoulent donc jusqu’à la grande réunion annuelle de présentation du budget. Nous en profitons pour faire un bilan sur notre transformation en Holacracy. La structure initiale est bien posée, la majorité des rôles sont créés et affectés. Cependant, des tensions demeurent et sont même perceptibles dans la salle. Elles sont liées à ce processus de réunions perçu comme trop lourd et rigide. Nous leur rappelons l’objectif et la nécessité de continuer à se former pour mieux appréhender les bienfaits de cette approche.

Notre nouveau dirigeant conclut la conférence et fait une brève référence à l’Holacracy qu’il prétend avoir découvert à l’instant. Il explique qu’il vient de regarder en quelques clics sur son smartphone de quoi il s’agissait, et que s’il défend l’agilité, il n’est pas très enclin à ce type de procédures. En sortant, il me croise, et avec un clin d’œil entendu, me dit : « Bon, on est d’accord, l’Holacracy, on oublie ! »

Abasourdi, j’objecte énergiquement et lui demande d’en observer a minima les bienfaits avant d’en conclure quoique ce soit. Mais le mal est fait. Le ressenti des équipes est désastreux. L’équipe de direction a été désavouée devant tous sur le projet de transformation, sans autre procès. Les défenseurs se proposent de continuer malgré tout. Nous sommes perplexes. Il faut vite resserrer les rangs et voir comment on se positionne.

… ou est-ce pour certains d’entre nous ?

Que s’est-il passé ? Qu’avons-nous raté au point que nous ne parvenions pas à expliquer l’intérêt d’un tel projet à un nouveau venu ?

Nous réunissons rapidement les membres du premier cercle général, c’est-à-dire l’ancien comité de direction plus quelques nouveaux membres élus des cercles. En tant que premier lien, j’apporte immédiatement en tension cette situation. Je présente quelques propositions, certaines volontairement provocantes, pour faire réagir et déclencher la discussion. Finalement, unanimement (par exception au processus holacratique !) nous décidons de maintenir notre cercle général, en parallèle du nouveau Comité de Direction réinstauré quelques heures plus tôt par le nouveau dirigeant. Le besoin de traiter nos tensions et nous rassembler est plus fort que jamais. A ma grande surprise, même les plus sceptiques d’entre nous, veulent maintenir l’organisation et prouver qu’elle est performante.

Au départ, nous étions partagés entre déposer les armes et se soumettre, déserter ou rentrer en résistance. Nous sommes attachés à notre entreprise, à nos équipes et sommes convaincus d’avoir fait le bon choix en souhaitant libérer notre organisation. Ce sera donc la troisième option que nous choisissons pour le moment : rentrer en résistance.

Nous retraçons rapidement ces trois derniers mois pour comprendre ce qui n’a pas fonctionné, et le bilan est sans appel. Nous avons péchés sur plusieurs aspects :

• un dirigeant non convaincu, qui nous a laissé essayer l’Holacratie, mais sans nous soutenir. Il n’y a donc pas de leader officiel du projet. Nous aurions dû d’abord travailler à le convaincre. Les réticences de mises en oeuvre au sein des équipes sont déjà importantes, il ne faut pas en plus avoir à se battre contre la direction générale. L’adhésion du dirigeant est donc une clé primordiale de succès.

• un périmètre trop ambitieux. Nous avons voulu lancé la transformation sur l’ensemble d’un périmètre de 300 personnes. Cela nous semblait plus cohérent et in fine plus efficient si tout le département basculait dans ce nouveau système d’organisation. En réalité, lancer une telle transformation en comptant seulement sur l’engagement d’un noyau dur n’est pas suffisant.

• un manque de formation et d’accompagnement qui nuit au déploiement. Les porteurs du projet n’ont pas été assez formés. Parfois, ils ne perçoivent même pas qu’ils ne savent pas, et entraînent du coup leurs équipes dans de mauvais chemins. C’est ainsi que j’ai découvert que certains alourdissent les procédures là où ce n’est pas utile. Utilisant par exemple à tort la procédure de gouvernance pour traiter les tensions de triage. Autrement dit rajouter des procédures là où ce n’est pas prévu. Ce manque de formation et d’accompagnement par absence de budget a nuit gravement à la transformation et a braqué les équipes, au lieu de les aider à se libérer.

Entrer en résistance…

Nous devons donc revoir les priorités et nous serrer les coudes. Il ne s’agit pas de lutter contre la politique du nouveau venu, mais de réussir à démontrer que notre organisation peut être performante. Nous devons prouver que l’Holacracy ne nuira pas à la nouvelle stratégie.

La première décision est de garder tous les cercles actifs, mais de se concentrer spécifiquement sur ceux qui fonctionnent bien, espérant ainsi que l’efficacité des uns attisera la curiosité des autres. Nous allons focaliser temporairement notre énergie sur les volontaires, et réduire le cercle des formateurs à ceux qui sont bien formés et qui peuvent défendre les raisons d’un tel projet. Il faut donc donc revenir à un nombre de pilotes plus réduit pour se donner de meilleures chances de réussir.

Le deuxième axe est de modifier notre communication, et l’orienter sur les fondamentaux de l’agilité et la libération d’entreprise, revenir au pourquoi et à l’objectif. Il faut temporairement mettre de côté certains mots pour y revenir plus tard, lorsqu’ils n’auront plus la connotation négative d’aujourd’hui. Le mot Holacracy et certains concepts qui en découlent, n’en déplaise à leurs auteurs, semblent crisper certaines personnes. Nous allons donc donner du lest, lâcher prise pour mieux revenir. Car il est certain, en l’état de notre démarche, que persévérer de manière frontale nous amènerait à l’échec.

Nous allons donc « réhabiller » la démarche pour la rendre plus audible. C’est la stratégie la plus raisonnable que je vois aujourd’hui. Je me consacre depuis plusieurs années à ces questions de libération, je ne vais pas m’arrêter là. Si pour cela, je dois faire un pas en arrière pour mieux repartir, je pense que c’est la « moins mauvaise » solution.

Dans mes deux précédents articles (J+60 et J+70), je parlais de la courbe du changement et de l’effet « montagnes russes ». Je ne croyais pas que le creux de la courbe reviendrait si fort et si vite.

Pour conclure, l’absence de structure stable nous a rendu vulnérables aux changements de politique. Celui que nous vivons est arrivé trop tôt et ne nous permet pas de l’affronter de manière sereine et efficace. Nous n’avons pas fait nos preuves faute de temps et de moyens. A nous de nous reconcentrer sur un périmètre plus restreint et relancer une dynamique par l’exemple, plutôt que de manière massive.

Pour qui sonne le glas ? Je ne préfère pas demander… mais ce n’est surement pas pour nous !