J+220 : traversée du désert ou quand la transformation est au point mort

Le dernier mois a été calme. Trop calme. Il m’a même été difficile d’écrire quelques lignes sur ce que nous vivons. Le train-train a repris le dessus et les pratiques se confortent. Ceux qui croient dans une vraie transformation poursuivent leurs réunions en mode holacratie et y trouvent une satisfaction. Ceux en revanche qui n’y croient pas ou n’y arrivent pas sont retournés dans leurs pratiques antérieures. De mon point de vue, en tant que porteur de cette transformation, c’est plutôt la traversée du désert. Il n’y a rien de plus déstabilisant que l’absence de signe, l’absence de réaction. Cela donne l’impression que la transformation est au point mort.

Un seul évènement est venu marquer ces dernières semaines. Les représentants du personnel et les ressources humaines m’ont demandé de faire un bilan de notre transformation après un peu plus de six mois de pratique. J’ai rapidement rassemblé des succès, et compilé quelques emails de témoignage de cette transformation. Il m’a été facile de collecter des impressions et parler également des difficultés. Mais ces retours sont globalement très subjectifs.

La question principale qui est ressortie est, une nouvelle fois, celle de savoir ce que cela a réellement apporté à l’organisation. Quels indicateurs de performance pouvons-nous retenir ? Cela fait de longs mois que nous tâtonnons pour trouver des indicateurs objectifs, mais en vain. Or l’absence d’indicateurs clairs devient de plus en plus pénalisante. Il faut impérativement pouvoir mesurer l’évolution, surtout lorsqu’on met une telle transformation en place sur un pilote aussi large de près de trois cent personnes.

Premier bilan auprès des représentants du personnel (RP)

Les RP étaient curieux de savoir où nous en étions. Ils entendent des remarques positives et négatives qui remontent des équipes, mais ont du mal à se forger une opinion tant les informations perçues sont contradictoires. Deux des participants avaient même suivi nos formations puisqu’ils étaient dans un département inclus dans le pilote Holacracy. L’une d’elle n’y adhérait pas du tout. Elle n’avait pas eu l’occasion de réellement l’expérimenter mais exprimait un scepticisme très marqué. L’autre le vivait en réunion et a partagé l’intérêt qu’elle y voyait. Mais de nouveau : rien de tangible !

J’en ai donc profité pour rappeler l’objectif de notre transformation, et revenir aux fondamentaux. J’ai également listé les propositions d’indicateurs que nous avions retenus et pourquoi nous avions du mal à mesurer la performance de cette transformation.

Proposition d’indicateurs

Très concrètement, nous étions partis, dès l’origine, sur trois types d’indicateurs :

• satisfaction interne, par questionnaires réguliers, pour voir la progression de la perception de notre transformation ;
• mesures de suivi de la mise en place, tels que le nombre de cercles actifs sur le total, ou le nombre de projets actifs ;
• quantitatifs RH, tels que le turnover et l’absentéisme.

En réalité, aucun de ces indicateurs seuls n’est pertinent, car beaucoup d’autres facteurs peuvent faire varier ces données. En revanche, l’évolution positive d’une majorité d’entre eux peut montrer une tendance.

Quoi qu’il en soit, le scepticisme de notre direction des ressources humaines à ce projet nous a rendu l’envoi d’un questionnaire difficile. En effet, en parallèle de notre projet la même DRH envoyait un questionnaire sur la qualité de vie au travail. Nous ne pouvions donc pas décemment concurrencer leur démarche et avons donc du surseoir.

Quant aux indicateurs quantitatifs RH, dans un contexte post fusion, un bilan après six mois est prématuré. Une tendance sera intéressante sur un plus long terme en comparant les taux de turnover et d’absentéisme entre les équipes passées en Holacratie active et celles hors scope. Peut-être alors pourrons-nous espérer un indicateur de tendance exploitable.

Encéphalogramme plat…

C’est donc avec regret que je me suis senti impuissant lors de ma réunion avec les RP face à cette question de « prouver » la performance de cette mise en place. C’est pénalisant dans notre communication interne et vis à vis des agnostiques ou des opposants. L’absence de données ou d’éléments impactants rend la démonstration vaine. J’ai beau montrer de l’enthousiasme et témoigner de quelques satisfactions de nos équipes, le scepticisme se lit sur les visages.

Par ailleurs, l’absence complète d’évènements marquants, ou de changements notoires finit par donner l’impression d’une transformation non aboutie. Les cercles ronronnent néanmoins comme je le décrivais il y a quelques semaines. Les cercles actifs poursuivent leur expérience. Ils intègrent de nouvelles tensions et essaient de prendre de plus en plus part à la vie de leur cercle.

Pour redonner du rythme à cet encéphalogramme plat il faut pouvoir mieux traiter les tensions transverses. La majorité de ces tensions n’arrivent pas à passer par le processus normal. Elles sont traitées à l’ancienne ou mises sous le tapis. C’est là l’un de nos principaux axes de progrès du moment.