Une transformation est toujours faite de hauts et de bas. Les périodes d’euphorie sont souvent suivies par des périodes d’accalmies. C’est ainsi que se vivent souvent les changements. Dans les dernières semaines, j’exprimais les difficultés liées à un manque de conviction de la direction. Après ces sept mois, on pourrait croire de l’extérieur que la bête « Holacracy » est morte. Mais quand on y regarde de plus près, elle reste bien vivante. Discrète, mais bien vivante, avec quelques soubresauts et signes de vie encourageants.

Nous avons vécu cette semaine une naissance de cercle, ou plus exactement une renaissance. Dans une tendance aussi morose que celle que je décrivais récemment, c’est une excellente nouvelle qui fait du bien !

Renaissance du cercle RH

La renaissance du cercle RH, qui n’existait que sur le papier, est enfin arrivée ! Nous avons eu hier notre première réunion de triage. Cela peut paraître étonnant que nous ayons mis sept mois à l’activer. En réalité, nous avions dès les premières semaines, il y a plus de six mois, retranscrit l’organisation RH et avions même travaillé sur des modifications substantielles de processus. Mais ces bonnes intentions avaient été freinées par la direction des ressources humaines du groupe. Notre approche était trop innovante, collaborative et orthogonale avec le reste de la politique RH. Nous avions été autorisé à lancer un pilote de mise en place de l’Holacracy sur la partie consulting, mais la DRH n’avait aucune intention que nous modifiions unilatéralement des procédures en place, fussent-elles plus efficaces.

Il a donc fallu surseoir à la mise en place de ces projets pour ne pas s’attirer les foudres de notre DRH. Nous voici donc prêts à relancer le projet de transformation côté RH. Non pas que la conviction de nos dirigeants ait radicalement changé, mais parce que nous pensons pouvoir avancer par petites touches sans donner l’impression d’une révolution. Pour ma part, je pense qu’une activation du cercle RH sera une phase essentielle à cette transformation. En effet, de nouvelles procédures fondamentalement plus ouvertes et transparentes seraient des marqueurs forts pour nos équipes.

Quelques axes de progrès

Nos projets portent sur plusieurs axes. Je m’arrêterais sur trois d’entre eux à mon sens les plus impactant pour les équipes : le recrutement, les entretiens annuels et surtout la rémunération.

Sur l’aspect recrutement, il s’agit en réalité de renforcer et de décrire une pratique déjà existante de co-validation des embauches. Depuis quelques temps déjà, la majorité des embauches sont soumise de manière officieuse à un avis collégial des « recruteurs » internes. Mais aucun processus de décision ou de validation des profils n’existe réellement. Nous avons donc proposé un projet de processus que nous soumettrons à notre prochaine réunion de gouvernance. Il s’agit de déterminer la règle de validation d’une candidature.

Deux options s’offrent à nous : chaque recruteur rend son avis (positif, négatif ou neutre). Le simple fait de n’avoir que des avis neutres ou un seul avis négatif écarte automatiquement la candidature. C’est un système a priori simple et efficace, mais qui pourrait dériver sur une difficulté à trouver un candidat si aucune explication n’est demandée à l’objecteur. Deuxième option : traiter la proposition de recrutement comme en gouvernance, avec ses questions de clarification, son tour de réactions et ses objections. A la différence près, et de taille, que tout objection valide au recrutement d’un candidat sera automatiquement entendu et emportera exclusion de celui-ci. A tester…

Faire évoluer les entretiens annuels

Nous avons également proposé un deuxième projet de modification relativement substantiel : celui des entretiens annuels. Aujourd’hui les entretiens sont menés par les managers. La question salariale (augmentation et bonus) est officiellement toujours dissociée, pour éviter que le résultat des négociations n’influe sur la feuille de route de l’année à venir.

Mais en réalité, c’est impossible de dissocier complètement puisque chacun sait que, ce même manager s’occupe également des augmentations. Donc chacun joue un rôle en fonction de ses objectifs et n’aborde pas toujours les vrais sujets. Pour sortir de cette situation absurde, nous avons proposé de créer deux rôles distincts. Une personne en charge de réaliser l’entretien, s’inscrira dans un schéma plus proche de celui du coaching. A terme, les coachs seront choisis parmi des personnes formées et ayant une aptitude à l’écoute et au questionnement propice à une échange de qualité.

L’autre rôle sera lié aux augmentations et aux bonus, il sera donc géré à part.

Un axe particulièrement attendu : le système de rémunération

C’est notre troisième axe de progrès. Pour éviter de trop chambouler l’organisation globale et être trop loin du système de l’entreprise, nous allons étendre le principe des collèges de rémunérations existant, mais en dissociant les acteurs. Aujourd’hui les augmentations sont proposées par les managers, et validées par le Directeur et les RH. Demain, nous voudrions étendre les participants et dissocier ce rôle en deux : un rôle de définition de la politique de rémunération (règles du jeu, transparentes et connues de tous) et un rôle de l’application de ces règles. Il faut tester l’approche tout en gardant en tête de rester assez proche des processus globaux, a minima dans un premier temps.

Il y a du travail, et notamment sur le changement des mentalités, car ce sujet est critique et souvent fantasmé. Certains avaient même imaginé lors de la mise en place de l’holacratie que tous les salaires allaient être alignés. Alignés, dans leur esprit, bien entendu vers le haut. Les croyances sont parfois étonnantes ! Il faut donc revenir à un principe de réalité et faire participer le plus largement possible les collaborateurs à l’évolution de l’organisation.

Ces axes sont particulièrement attendus et pourront montrer que notre organisation évolue de manière encourageante. Il y a beaucoup à faire, mais le lancement de ce chantier est pour moi une très bonne nouvelle.