Sortir du brouillard et dissiper les doutes…
Comme dans toute phase de changement, nous traversons une phase de doutes à dissiper. En réalité, il est probable que ces doutes existaient déjà, mais devant l’engagement et l’enthousiasme, ils n’étaient pas audibles. Après quelques semaines, où chacun a repris son activité, et consacre moins d’énergie à la mise en place de l’Holacratie, nous entendons les détracteurs distiller leurs doutes. C’est une phase qu’il faut prendre avec sérieux si on ne veut pas que cela devienne contagieux.
Ces contre-feux sont apparus à trois niveaux : au niveau des représentants du personnel, au niveau de la direction générale (hors du cercle pilote de l’Holacracy) et enfin au niveau des équipes.
Les représentants du personnel ont fait part de leur « émotion » de ne pas avoir été saisi en amont de ce pilote. C’est en effet une maladresse notoire dans une organisation où nous avons pris l’habitude de les informer régulièrement. Aucun d’entre eux n’avait d’ailleurs été inclus dans la formation initiale à l’Holacratie. Erreur de stratégie, erreur de communication qu’il faut réparer au plus vite, car dans le fond cette modalité d’organisation devrait les satisfaire puisqu’elle redonne la part belle à la communication et à la responsabilisation des collaborateurs.
Par ailleurs, certains collaborateurs ont commencé à exprimer des inquiétudes de voir que la mise en place de l’Holacratie pourrait démobiliser les salariés de leur travail et les pousser à se consacrer à ce projet au détriment de nos clients. Rumeur ou généralisation d’un cas isolé de bruit de couloir, quoiqu’il en soit il faut vite agir. Notre objectif immédiat est donc de répéter à toutes nos équipes la priorité de notre business, de réaffirmer à notre direction que nous sommes engagés pour mener à bien nos missions dans les conditions habituelles.
La Direction elle aussi est prise d’un doute. Il nous a été rappelé la nécessité de tenir le cap en terme d’objectifs. Rien n’a été directement remis en cause, mais il a été martelé avec insistance la nécessité de mettre toutes nos forces dans le respect des délais et des engagements budgétaires pris. Ce doute dans notre projet de transformation s’est également traduit à l’occasion d’une demande que nous avons faite de bénéficier de quelques jours de coaching ou de former quelques collaborateurs à devenir coach afin de nous permettre d’avancer plus efficacement. Bien que nous ayons gardé un budget pour cette dépense, nous constatons une réticence forte à l’engager. Les motifs évoqués sont divers et notamment sur le choix des personnes impliquées. « Elles manquent de temps », ou « d’autres projets les attendent ».
Cette résistance démontrent pour moi les doutes qu’expriment ces personnes, extérieures à notre pilote Holacracy, face à cette transformation. Ces doutes sont pluriels, ils s’interrogent sur la finalité, sur la méthode. Mais ce qui me frappe, c’est qu’au delà de ces résistances exprimées, aucune demande d’approfondissement voire de formation n’a été demandée. L’équation est donc compliquée. On nous laisse faire, tout en doutant du résultat et en refusant progressivement les moyens.
La question qui se pose revient donc finalement à la communication. Comment expliquer efficacement aux personnes en dehors de ce projet ce qu’il nous apporte ? Je constate qu’il est très difficile de trouver les bons mots. Je suis convaincu que nous y arriverons en démontrant dans le temps la performance d’une telle organisation. Mais nous laisseront-ils le temps ? N’y aura-t-il pas des attaques répétées si nous ne démontrons pas des résultats tangibles. Une vraie course contre la montre s’engage donc ! Nous avions conscience depuis le lancement qu’il faudrait rapidement faire la preuve de l’efficacité de cette transformation. Mais nous ne pensions probablement pas que cela viendrait si vite. La pression est là, et certains œuvrent désormais pour nous le rappeler au quotidien !
Le troisième doute vient des équipes elles-mêmes. Un certain nombre ont déjà lancé leurs réunions sous forme « holacratique ». Pour ceux qui n’ont suivi qu’une initiation , et n’ont pas pu encore s’exercer, la procédure peut paraître fastidieuse, voire procédurale. Les règles du jeu à suivre pour l’animation des réunions sont très différentes de ce que nous connaissons. Le doute exprimé ne porte pas sur le système lui-même d’autorité distribuée et de transparence, mais plutôt sur le choix de la technique quelque peu contraignante, voire autoritaire… En effet, une des règles répétée est que le process prime. C’est un message dure et peu engageant.
De ce fait, peut-on envisager un assouplissement de ces règles pendant une période de transition afin de réduire les résistances ?
Question difficile, car si nous changeons les règles dès le départ, nous sortons du jeu. C’est comme si on jouait une autre partition. Les résultats ne pourront donc pas être comparables et l’efficacité peut en être affectée. En revanche, si, tel un arbitre sur le terrain, on siffle toutes les fautes dès le départ, on ne parvient ni à jouer, ni à entraîner les équipes, au risque de les démotiver. Le résultat en serait désastreux. C’est pourquoi il faut choisir des facilitateurs (animateurs de réunions) bien formés et pédagogues, qui n’hésitent pas à expliquer le pourquoi de chaque règle au fur et à mesure.
C’est en jouant qu’on apprend l’Holacracy. C’est ce message qu’il faut véhiculer. Dans le sport, on ne devient pas champion en deux matchs. Il faut jouer beaucoup pour parvenir à un niveau d’excellence. En Holacracy, c’est la même chose, il faut pratiquer pour devenir de plus en plus performants. Ça demande persévérance et patience d’autant plus que nous modifions profondément notre manière d’interagir.
Cette troisième semaine s’achève donc sur une phase plus réaliste, normale dans un processus de changement, mais qu’il faut traiter avec vigilance. Nous devons donc mettre toutes les équipes sur le terrain, et les faire jouer au plus tôt afin qu’elles puissent expérimenter rapidement l’intérêt de notre transformation. Former et pratiquer devient donc le maître mot en cette phase de mise en place.