Ces dernières semaines ont été plus calmes au sein de nos équipes. L’anniversaire des cinq mois du passage en Holacracy est resté inaperçu. Nous sommes rentrés dans une routine. L’Holacratie se vit plus ou moins au quotidien selon les équipes. Certaines ont totalement abandonné, d’autres en revanche, ont bien creusé leur sillon. L’organisation se transforme et nous aussi. Retour sur ce dernier mois …

Suite à mon article précédent (J+140…), où j’avais questionné des collègues sur leur ressenti, je me suis mis en quête d’étudier l’activité des cercles. Ne pouvant m’inviter à toutes les réunions, j’ai ouvert tous les cercles dans notre outil (GlassFrog). J’ai regardé de quand dataient les dernières réunions et s’il y avait des projets récents enregistrés. Bien qu’imparfait, je me suis dit que cet audit me donnerait une idée des pratiques.

Inventaire des actifs

Sur les 35 cercles créés, 25 sont actifs, c’est-à-dire avec une réunion (généralement de triage) réalisée dans les quinze derniers jours. C’est plutôt pour moi une bonne surprise, je pensais qu’il y avait plus de cercles inactifs. La vie des projets en revanche dans les cercles est très irrégulière. Certains cercles ont très peu de projets, ou les projets sont parfois très anciens. Ce qui montre probablement une difficulté à faire vivre et à partager les tensions. Mais ce n’est qu’une hypothèse, il faudra bien sûr creuser et aider ces équipes à avancer.

L’autre constat porte sur les cercles inactifs. En résumé, les dix cercles inactifs sont tous portés à l’origine par nos anciens membres du Codir, ou autrement dit par des personnes du Cercle général. Or ce cercle général a cessé toute activité. Ce désengagement est d’autant plus dommageable pour l’organisation qu’il s’agit en réalité de rôles de première importance : RH, Commerce, Finance… Les tensions qui remontent des sous cercles opérationnels portent souvent sur des difficultés avec ces équipes transverses. Ces tensions doivent donc être traitées à l’ancienne. C’est-à-dire directement avec les Managers de ces activités transverses. Nous perdons là une part importante de la puissance de l’Holacratie. Je le constate malheureusement tous les jours, puisque les tensions reviennent de réunion en réunion.

En synthèse, les cercles « de base » sont plutôt actifs, et fonctionnent, certes de manière inégale, mais ils vivent. Les cercles transverses en revanche, sont à l’arrêt. Cela cause un vrai dommage à notre transformation, car ils font vraiment perdre un potentiel de réalisation très important.

Mise à jour des profils

En parallèle de cet audit, j’ai par ailleurs proposé de réduire le nombre de profils créés. Je me disais que puisqu’il y a des cercles inactifs, il y avait des profils inactifs. En supprimant ces profils inactifs, cela refléterait mieux le niveau d’implication et d’utilisation réel. Nous avons donc envoyé un email à tous les premiers liens (et notamment dans les cercles inactifs) en leur demandant si nous pouvions supprimer les profils. Le retour a été rapide et surprenant puisque in fine j’ai eu trois nouvelles demandes de création, et deux demandes de suppression de personnes parties.

Les seules suppressions possibles auraient pu concerner des cercles inactifs. Mais la plupart des personnes ayant des rôles dans ces cercles ont également des rôles dans des cercles actifs ! Donc il n’y a en réalité qu’une vingtaine de personnes (soit 10% des effectifs environ) dont je pourrais supprimer le profil et qui ne le verraient même pas. Mais finalement, est-ce utile ? Pour le moment, je ne le crois pas. J’ai bon espoir d’arriver un jour à les faire rentrer dans la danse ! Nous avons donc décidé de ne rien supprimer à ce stade.

La conclusion de cet audit succinct de l’organisation montre des pratiques hétérogènes, mais montrent également que certains cercles s’approprient profondément cette démarche.

Ambiguïté de la direction

Un autre constat de ces dernières semaines est la position assez ambiguë de notre direction. Après les attaques frontales faites il y deux mois, nous avions décidé de faire profil bas afin de ne pas attiser les tensions et continuer notre transformation. Aujourd’hui les remarques désagréables se font rares.

Il y près de trois semaines, j’ai entrepris de rédiger un projet de courrier à envoyer aux équipes sur l’état d’avancement de l’Holacratie. Dans ce but, j’ai interrogé en amont la DRH sur sa position. J’ai été assez surpris d’entendre qu’il ne fallait surtout pas dire qu’on arrêtait. Elle reconnaissait l’effet dévastateur que pourrait avoir une telle annonce après avoir lancé un projet de cette ampleur six mois plus tôt. Elle préconisait donc un maintien de l’Holacratie avec un déploiement plus individualisé au niveau de chaque équipe.

J’ai donc préparé un projet de courrier et l’ai envoyé aussitôt à notre DRH pour avis avant envoi. Trois semaines plus tard, je n’ai toujours pas de réponse… Après relance, on m’a promis une réponse prochaine… pour nos six mois peut-être !

De l’autre côté, je fais des points réguliers avec notre nouveau directeur général, définitivement hostile à quelque processus que ce soit. Je ne lui parle jamais des procédures elles-mêmes, en revanche je lui fais part des projets en cours, et les choses marchent bien comme cela. Lors d’un récent point, il m’interroge sur le rôle des experts dans l’une de nos équipes. J’ouvre donc le rôle dans notre outil et je lui décris avec précision la raison d’être. Très satisfait de la réponse, il me dit que ça serait bien si c’était inscrit quelque part dans notre organisation. Je lui montre donc mon écran et les rôles décrits. Très surpris, il me rétorque l’air amusé que finalement l’Holacracy a peut-être un intérêt. Je peux vous dire qu’à cet instant, j’ai jubilé… Je lui ai donc répondu avec un grand sourire : « tu verras, tu y viendras un jour ! ».

Les cercles tournent, même sans moi…

Le dernier constat sur cette période est plus personnel. J’ai en effet été absent du bureau pendant près de deux semaines pour des raisons de santé. C’est un excellent moyen de voir comment vit l’organisation. Certes, je répondais à mes emails et ai organisé quelques entretiens téléphoniques indispensables. Mais je n’étais pas présent physiquement auprès de mes équipes.

Dans un passé encore récent, les réunions de services auraient été reportées et ma boîte email aurait regorgé de tensions non traitées. Je dois reconnaître que c’est là une belle surprise. J’étais certes en copie des emails, mais les propositions étaient faites, et les tensions globalement traitées. Serait-ce le résultat d’une transformation en route ? Je le crois sincèrement. Quand je suis rentré au bureau après ces quelques jours d’absence, il n’y avait pas la file d’attente habituelle devant mon bureau comme je l’ai connue précédemment.

C’est à la fois un constat très satisfaisant, car l’autonomie est un des objectifs que je visais dans cette transformation. Mais il faut avouer que c’est aussi un peu déconcertant. L’organisation a bien tourné sans moi ! Les seuls retards sont liés à mes propres rôles. Et encore, rien d’inquiétant, puisque la suppléance a bien fonctionné.

J’écrivais précédemment qu’un tel processus de transformation impacte chacun. Moi qui prône l’idée d’une organisation autonome depuis longtemps, je croyais pour ma part avoir déjà absorbé cette étape. En rendant mes équipes autonomes et co-créateurs, porteurs de leurs solutions, je prends conscience que je perds mon statut de Sauveur… Cette libération des organisations n’est donc pas seulement une transformation de nos organisations, mais c’est un vrai parcours personnel… et je crois que je viens de passer une étape importante !