Relancer la transformation doit rester notre priorité.

Toute transformation connait ses cycles faits de hauts et de bas. Nous avons lancé la nôtre il y a près de deux mois maintenant. Notre objectif, en tant que porteurs du projet, est d’aider à sortir du creux ceux qui décrochent, en s’appuyant sur ceux qui y croient. Nous devons les aider à retrouver du sens. à retrouver le rythme, l’envie et l’énergie du départ. Il faut donc sans cesse communiquer et revenir aux fondamentaux, aux raisons qui ont guidées ce projet. Un praticien de l’Holacracy aux USA, Michael De Angelo, a parfaitement résumé cette courbe du changement dans le schéma ci-dessous.

Ce n’est pas un long fleuve tranquille…

Il montre en effet que le chemin n’est pas un long fleuve tranquille, et que jouer aux « montagnes russes » est normal. D’ailleurs pour tous ceux qui ont essayé de telles transformations, nous savons tous qu’il y a des étapes à passer et que chacun avance à son rythme ; les uns devant soutenir les autres. Jusque là rien d’anormal.

Rien d’anormal. Mais que c’est difficile au milieu de nos autres projets et de nos priorités business ! Que c’est difficile quand la critique se fait entendre de plus en plus haut ! Nous avons donc du retravailler notre communication, essayé de relancer les sessions de formations ou d’information. J’ai organisé par exemple une réunion ouverte pour répondre aux questions de mes collègues.

La tentation de regarder en arrière.

Un consultant, apparemment habituellement très investi et toujours moteur pour proposer des idées, est arrivé en bougonnant et en m’expliquant que c’était pire qu’avant. Il se trouve démotivé à cause de ce changement. Après quelques questions pour mieux comprendre sa situation, il m’explique en effet qu’il n’a pas choisi ce système. Il trouve que le mode de décision est plus long et moins efficace qu’avant, et que c’était bien finalement quand c’était quelqu’un d’autre qui décidait pour lui. Maintenant, que c’est lui qui doit décider, il trouve que c’est difficile et d’ailleurs il  n’est pas payé pour ca ! Ne connaissant pas sa situation, d’autres collègues sont intervenus pour lui expliquer que ses griefs étaient en réalité antérieurs à notre transformation. Le processus ne faisait que mettre en exergue une situation préexistante.

Il ressort de cet échange que notre nouvelle approche de prise de décision participative et cette responsabilité qui en découle met à jour des tensions anciennes de manière flagrante. Ce qui était caché apparaît au grand jour au cours de réunions et ne peut plus rester longtemps sous les radars. Ce collaborateur se cachait a priori derrière son manager pour ne pas porter directement la responsabilité de ses propositions. Y faire face demande du temps et une prise de recul. Pour lui, c’est probablement trop tôt, trop brutal. Il aura besoin de pratique et d’écoute pour l’aider à évoluer d’une situation de victime (triangle dramatique de Karpman) à une posture responsable et libre.

Apprendre la liberté

Quand on recherche ardemment la responsabilité et la liberté, on s’imagine que tous recherchent la même chose. C’est loin d’être si évident. C’est pourquoi ces transformations prennent autant de temps et parfois même échouent. Aussi incroyable pour moi que cela puisse être, tout le monde n’aspire pas à la liberté à l’instant présent. Chacun y aspire mais dans un cadre plus ou moins formel, à plus ou moins long terme. Le changement n’est donc pas un long fleuve tranquille, il faut se battre y compris contre ceux que vous voulez libérer. C’est là le vrai défi !

Nous voici donc reparti à prêcher la « bonne parole », avec encore un peu plus d’humilité, comprenant que cette méthode n’est probablement pas universelle, qu’elle ne pourra pas convenir à tous. Nous devons donc analyser avec objectivité ce qui est le mieux pour notre organisation, à ce jour, et trouver ce qui pourrait aider le maximum de personnes à y adhérer. Rien de tel que de pratiquer, pratiquer encore et par l’exemple, donner des signes positifs de ce changement. Il nous faut mesurer et confronter nos résultats aux anciens pour aider à faire prendre conscience de ce besoin de changement. C’est par ce biais que nous pourrons parvenir enfin à faire évoluer l’organisation.